Мотивация отдела продаж должна строиться с учетом основных принципов, позволяющих достигать поставленных целей и задач. Ниже разберем как построить мотивацию максимально эффективно.
Мотиваторы сотрудников на работу. Поколение X, Y, Z.
Для большинства предпринимателей слово мотивация ассоциируется с деньгами! Но в текущих реалиях очевидно, что деньги далеко не первый мотиватор, который присутствует у многих сотрудников (как ни странно это так).
Сколько бы человек не зарабатывал, ему всегда будет мало. С ростом дохода, растут и потребности. И если строить работу по принципу «покупки» сотрудников, то в большинстве случаев это явно краткосрочный шаг.
«При разработке мотивации всегда стоит учитывать под каких сотрудников она будет составляться. Основное различие заключается в разных системах ценностей.»
Всех сотрудников можно разделить на три поколения:
X — люди, родившиеся до 1983 года. Основной отличительной особенностью являются — расчет только на себя, одиночки, рассчитывающие на упорный труд в одной области/профессии. Как пример можно привести бабушек и дедушек, которые 25 лет отработали на заводе в одной должности. Таким людям не присуще перемены в работе. Главные мотиваторы — стабильность, гарантии, надежность, соц пакет.
Y — люди, родившиеся до 2000 годов. Таким людям не нравится начинать свой путь с низших ступеней. Им важен резкий и стремительный рост. Очень часто такое можно наблюдать по сотрудникам, которые только окончили ВУЗы. Раз есть высшее образование, то сразу метят в директора.
При этом положительной чертой стоит считать тягу к знаниям в нескольких областях/профессиях. Им непозволительно быть узкими специалистами в чем то одном. Поколение Y является надеждой современного бизнеса, т.к. ему свойственны высочайшая техническая грамотность, желание работать внеурочно и тяга к новым знаниям. Главные мотиваторы — развитие, карьерный рост, возможность влиять на свой уровень дохода.
Z — люди, родившиеся после 2000 годов. Поколение, для которых важна неформальная обстановка. Работа должна отвечать жизненным интересам, а не наоборот. Главные мотиваторы — «движуха», коллектив со схожими интересами, интерес и задор. Основными минуса данного поколения являются необязательность, отсутствие серьезных амбиций и целеустремленности. Неприемлемы сложные формы обучения, долгие и изнуряющие процессы. К плюсам несомненно относится — можно вырастить под себя, большой выбор соискателей, небольшие затраты на оплату труда. Если подобрать правильную систему мотивации, то можно получить перспективных сотрудников.
Материальная и не материальная мотивация в отделе продаж.
Подбирая мотивацию для своего отдела продаж необходимо сделать упор на материальный и не материальный аспект.
Материальная мотивация — денежное вознаграждение за выполнение плана продаж.
При составлении данного вида мотивации важно учесть:
- Визуализация и прозрачность. Каждый сотрудник отдела продаж должен четко знать сколько и за что он заработал. Используйте визуализацию этих цифр.
- Поощрение лучших. Кто выполняет и перевыполняет план продаж зарабатывает выше рынка труда, кто не выполняет — ниже.
- Пороги бонуса. Бонусная система может иметь следующий вид:
* менее 80% выполнения плана — бонус не выплачивается.
* 80-100% — 1% от выручки
* 100-120% — 2% от выручки
* 120 — выше — 4% от выручки.
Тем самым вы показываете менеджеру, что те кто делают план, получает в 3 раза больше тех, кто не делает.
Не материальная мотивация — метод стимулирования персонала, не подразумевающий прямые выплаты за выполнение плана продаж. Денежное поощрение возможно, но за другие цели.
Виды не материальной мотивации:
- Неформальные мероприятия (корпоративы, комфортные рабочие места, раскрученный бренд). Людям должно быть «по кайфу» приходить на работу.
- Устраивайте розыгрыши (абонементы, сертификаты, путешествие) для лучших сотрудников за достижение сверх результата.
- Используйте поощрение лучших (рейтинги). Визуализируйте их в отделе продаж. Можно ввести фиксированную ежемесячную оплату за попадание на доску почета (к примеру, лучший менеджер отдела продаж — 5000р)
Мотивация в отделе продаж. Окладная часть, какой размер и формат выбрать?!
При поиске работы каждый сотрудник уделяет большое внимание наличию и размеру окладной части. При выборе формы и размера оклада важно учитывать следующие особенности:
Оклад составляется из двух частей:
- Основная часть (60-70%) — за часы, отработанные в текущем месяце.
- Переменная часть — за показатели, напрямую влияющие на выполнение плана продаж (но не за продажи!). Например, кол-во звонков, встреч, работа в CRM и тп. То есть при выполнении данных действий, сотрудник приближается к выполнению плана продаж.
Касаемо размера окладной части, то здесь важно отталкиваться от среднего показателя по рынку. В зависимости от региона и конкуренции в сфере, цифры могут варьироваться. Для менеджеров по продажам пропорция от общего дохода 30/70 (30% оклад/70% премия), для руководителя отдела продаж 40/60 или 50/50, в зависимости от сферы.
«В среднем размер оклада составляет = оплата жилья + прожиточный минимум (питание, проезд)».
Иными словами, окладной частью мы говорим сотруднику, что обязательные расходы покрыть ты сможешь всегда, но позволить большее — вряд ли.
Система понижения бонусов. Штрафы в отделе продаж.
В работе отделов продаж данная тема имеет негативный тренд. Никому не нравится когда их штрафуют, но для русского человека наказание «рублем» является самым действенным.
Помните, штрафы не применяются к окладной части (по закону), следовательно необходимо изначально определить за что и в каком размере будет применяться система штрафов. Проще определить два направления, лишение «плюшек» и понижение бонуса, за явные нарушения.
Под лишением «плюшек» может быть:
- Ограничить доступ к теплым клиентам
- Привлечь к более сложной, «грязной» работе.
Понижение бонуса применяется при явных нарушениях, таких как:
- Нарушение регламента
- Не профессиональный подход к выполнению служебных обязанностей.
В таком случае происходит поправка бонуса (премии) сотрудника, на заранее утвержденный размер (составьте таблицу).
Помните, штрафы должны применяться при административных нарушениях, но никак не в силу того, что по какой-то причине продавец не выполнил план.